Konflikt z osebo, ki vam razlaga svoje težave? 

Se vam je že zgodilo, da ste imeli konflikt z nekom, ker vam je oseba razlagala svoje težave? 
Poglejte ta primer!

Anja in Mija sta sodelavki v isti pisarni.

Anja je pridna delavka in dela v HR službi že nekaj let. Naredi vse naloge, ki jih dobi. Včasih ostaja dlje časa v službi. Rada kaže, da ima veliko dela. S tem se včasih tudi “pohvali”. Doma ima družino, vendar zaradi obilice dela, jo včasih postavi na stranski tir. Z možem se zato skregata. 

Mija v istem podjetju opravlja pravniška dela že nekaj časa. Rada pomaga in priskoči na pomoč, čeprav ji ni treba. Je zelo dobra poslušalka. Skrbna in empatična, Hudo ji je, če drugi trpijo.

Anja včasih Miji razlaga, koliko dela ima. Da je bila prejšnji dan do pozne ure v službi in da jo je potem doma pričakal jezni mož. Da je čez vikend odnesla stvari domov za narediti in tako zamudila prijeten sončen vikend z otrokoma. Da ji je direktor zopet prinesel nove naloge in da ne ve, kako bo to naredila.

Mija želi pomagati. Ko Anja pove, kaj jo teži, Mija ponudi rešitev. Vendar Anja teh rešitev ne sprejema.

Anja: “imam ogromno dela … včeraj sem delala do polnoči”
Mija: “zakaj pa ne bi direktorju rekla, da ne moreš prevzeti te naloge, ker je preveč?”
Anja: “ja, ampak, potem bo mislil, da se izogibam delu”
Mija: “pa mu razložiš, da ne zmoreš”
Anja: “ja, ampak, potem bo to delo ostalo”
Mija: “bo delo prerazporedil”
Anja: “ja, ampak, potem bo mislil, da nisem sposobna in se bom počutila slabo”

Kot vidite, vzorec kaže, da Mija ne bo mogla doseči tega, da Anja začne aktivno reševati svoje težave. Zakaj? Ker Anja ni zainteresirana za to.

Ker Mija vloži trud in želi pomagati, kasneje pa je jezna, ker Anja te pomoč ine sprejema, lahko pride do konflikta.

Anja je v tem primeru psihološka žrtev. Ima vse možnosti, da nekaj spremeni, pa vendar se odloči ne narediti ničesar.

Mija pa se zaplete v to igro, ker želi pomagati.

Kako se takšnim igram izognemo?

– ne odpisujemo sposobnosti drugih, da lahko rešijo svoje težave … Mija je želela pomagati, a pri tem pozabila, da je Anja odrasla oseba in sposobna reševati svoje probleme. 
– ne ponujamo rešitev, če za to nismo zaprošeni, ali če ne sklenemo dogovora, da bomo dali nasvet; dogovor lahko preprosto sklenemo tako, da vprašamo sogovornika: “Te zanima moje mnenje?”
– vprašamo sogovornika, kaj bi želel od nas oziroma, kako lahko pomagamo.
– če imamo dober odnos, lahko sogovornika izzovemo: “opazila sem, da zelo veliko govoriš o svojih težavah, malo pa o rešitvah. Kako to?”

Poznate tudi vi kakšen podoben primer? 
Ste bili tudi vi v podobni situaciji? 

Rada bi slišala vašo izkušnjo. Napišite jo TUKAJ.

Pogovor sodelavki

Upravljanje s spremembami

Spremembe so v današnjem svetu stalnica. Razvoj je vse hitrejši. Z zadržanostjo gledamo kaj vse bo prinesla umetna inteligenca .

Zato je sposobnost prilagajanja in fleksibilnosti včasih ključna za naš osebni in poklicni. 
uspeh. 
Spremembe pa so kljub naši pripravljenosti, da se prilagodimo, lahko stresne. V nas sprožijo odpor, strah in negotovost.

Prav to pa je lahko priložnost za rast.

Kaj se z nami zgodi, ko nastopijo spremembe, poglejmo v Krivulji kompetenc, ki sem jo povzela po Julie Hay. Če poznate 5 stopenj žalovanja, vam bo tale krivulja takoj jasna.

Ko pride do spremembe, recimo, da se zamenja lastnik podjetja, sodelavec odide, nekdo napreduje itd., najprej nastopi faza  imobilizacije. Otrpnemo in se ustavimo za trenutek. Mogoče nastopi šok ali presenečenje. Opazimo, da se je zgodila sprememba.

Nato sledi faza zanikanja. Začnemo se pretvarjati, kot da se nič ni zgodilo in delamo naprej. Drugi mogoče opazijo, da smo distancirani in odrezani od čustev. Lahko se čudijo naši ravnodušnosti.

Potem nastopi frustracija, ker vemo, da se moramo spremeniti, pridobiti nove kompetence … a ne vemo kako.

Sledi faza sprejemanja. Sprejmemo, da se je zgodila sprememba in da bomo morali razvijati nove kompetence. Npr. če je odšel sodelavec, s katerim smo si delili delo, bomo verjetno prevzeli tudi nekatere njegove naloge, s tem pa pridejo tudi nove odgovornosti, učenje novih kompetenc in pridobivanje novega znanja. V tej fazi raziskujemo, kaj vse potrebujemo, da spremembo premostimo.

V peti fazi razvijamo kompetence, ki nam manjkajo. To se lahko zgodi tako, da sami pridobivamo znanja, lahko pa pri tem dobimo pomoč.

V šesti fazi naučene kompetence uporabljamo v praksi in jih integriramo v svoje življenje in delo.

Sedma faza je zaključek procesa sprejemanja spremembe. Sprememba se je integrirala v naše življenje in delo, da “skoraj” več ni opaziti, da se je sprememba zgodila.

Kako dolgo se zadržite v določeni fazi, je odvisno od vas.

V kateri fazi ste trenutno?
Kaj vse je potrebno še narediti, da pridete v naslednjo fazo in celoten cikel zaključite?

Komentirajte TUKAJ.

Change management

Kako delegirati naloge?

Učinkovito delegiranje je ključna veščina, ki vodjem omogoča, da dosežejo večji uspeh in pozitivno vplivajo na svoje ekipe.
S strateškim razdeljevanjem nalog, ne razbremenimo le svoje delovne obveznosti, temveč tudi omogočimo članom ekipe, da rastejo, prispevajo in prevzamejo odgovornost za svoje delo.

Zelo pogosto pa dobim vprašanje … katere naloge delegirati?

V nadaljevanju navajam nekaj nalog, vendar pa je odvisno od vašega delovnega mesta, katere naloge lahko delegirate.

Učinkovito delegiranje vključuje tudi premišljeno upoštevanje posameznikovih spretnosti, interesov, časovne razpoložljivosti itd.

Ne pozabite, z delegiranjem ne optimiziramo le lastne uspešnosti, temveč tudi ustvarjamo priložnosti za druge, da zasijejo.

Rada bi slišala vaše misli in izkušnje. 
Kako ste učinkovito razdelili naloge, da bi opolnomočili člane svoje ekipe?

John Maxwell citat

Zakaj so nekateri vodje odlični v svojih vlogah, drugi pa jim le stežka sledijo?

Odgovor se lahko skriva v enem pogosto napačno razumljenem in podcenjenem konceptu: delegiranju.

Delegiranje je sestavni del učinkovitega vodenja, vendar njegovega pravega bistva pogosto ne razumemo.
Morda ga dojemamo kot breme ali prenašanje nalog, v resnici pa delegiranje spodbuja rast, tako za posameznike kot za celotno ekipo.

Ne dolgo nazaj sem imela coaching uro s posameznico, ki mi je zaupala, da na delovnem mestu že dolgo ne napreduje.
Ob prihodu se je naučila, kako nekatere naloge opravljati in tako jih sedaj dela že nekaj let.
Plačo ima dobro, vendar je nezadovoljna, ker se ne nauči ničesar novega. Razmišlja o odhodu. Skozi pogovor sva ugotovili, da njen vodja zelo malo delegira.

Delegiranje ni način za razbremenitev odgovornosti in prenašanje le-te na druge ali način izvajanja pritiska na podrejene.
Delegiranje je premišljeno dejanje dodeljevanja nalog članom ekipe, pri čemer jim omogočimo, da prevzamejo odgovornost in razvijajo svoje sposobnosti.

Gre za potezo, ki vodjem omogoča, da se osredotočijo na #strateškenaloge, ki imajo večji učinek, hkrati pa za zaposlene ustvarijo okolje, ki spodbuja rast.

Kot vodje vsi kdaj v svoji karieri dodeljujemo naloge. 
Ne glede na to, ali vodimo majhno ekipo ali veliko organizacijo, je sposobnost učinkovitega delegiranja zelo pomembna. 
Vendar pa je razumevanje, kako delegirati, tisto, po čemer se izjemni vodje razlikujejo.

 

Ena od izjemnih vodij je Marijana Evđenić. 

Poslušajte, kaj je zanjo pomeni delegiranje. 

https://youtu.be/Yryjbxxln-k

Kakšna je razlika med mikromenedžiranjem in delegiranjem (dodeljevanjem nalog)?

Delegiranje je predajanje nalog, pravic in avtoritete nekomu, ki nalogo opravi za nas.

Mikromenedžiranje pa je skrajen nadzor nad delom in odločanjem zaposlenih, ki je pretirano in običajno nezdravo za običajen deloven odnos.

Kaže se v:

Če se zavedate, da mikroupravljate in želite to razrešiti, je tukaj nekaj korakov, s katerimi lahko to popravite:

Ne pozabite, da je za spremembo mikromenedžerskih nagnjenj potreben čas in trud.
Bodite potrpežljivi do sebe in svoje ekipe pri prehodu na bolj spodbuden slog vodenja.

George Patton Queote